庫存積壓累計壓到80%企業，剩下20%是如(rú)何突破瓶頸

  大環境下，服裝企業傳統的(de)經營邏輯都是先有(yǒu)産品再考慮用戶生産決定消費，以七匹狼、柒牌、李甯等傳統企業為(wèi)例，大多數傳統企業是采取提前訂貨的(de)形式，即“服裝生産商(shāng)→各級訂貨商(shāng)→零售商(shāng)→消費者”的(de)期貨生産模式，中間環節通過一(yī)年(nián)兩次的(de)訂貨會(春夏季、秋冬季)提前由訂貨商(shāng)向服裝企業預定商(shāng)品，訂貨數量取決于訂貨商(shāng)對市(shì)場經驗。訂購商(shāng)經常大量訂購商(shāng)品以備缺貨，服裝企業也生産更多商(shāng)品以備補貨，形成庫存需求扭曲擴大，從生産開始就不斷放大庫存。

  曾是中國(guó)內(nèi)地(dì)服裝行(xíng)業首富的(de)“美特斯邦威”，2017年(nián)上半年(nián)的(de)财務報告顯示，這家服裝巨頭虧損4475萬元。這種情況除受到在線電商(shāng)和(hé)國(guó)際競争者的(de)強大影響外，主要是由于消費者需求和(hé)市(shì)場預測信息嚴重不對稱。

  90年(nián)代，由于國(guó)外流行(xíng)文化大量湧入國(guó)內(nèi)，休閑服飾成為(wèi)潮流，美特斯邦威一(yī)度成為(wèi)許多小鎮青年(nián)心中的(de)“名牌”。在1995-2003年(nián)間，美特斯邦威的(de)專賣店數量從幾十家猛增到1100家。

  與巅峰時期的(de)2012年(nián)相比，美特斯邦威擁有(yǒu)5220家門店。不過，美特斯邦威的(de)好故事并沒有(yǒu)持續下去(qù)。自(zì)美特斯邦威2010年(nián)開始觸網，上線的(de)電商(shāng)平台邦購網就屢見不鮮，盈利狀況每況愈下，2016年(nián)僅上半年(nián)，美特斯邦威的(de)虧損達到了60億元。最初的(de)服裝大亨們(men)為(wèi)何走向衰落?

  根據行(xíng)業人士介紹，服裝企業的(de)産業價值鏈很長(cháng)，一(yī)件産品從設計開始到銷售結束有(yǒu)許多環節，隻要前面一(yī)個環節出了問題，每一(yī)環節都會有(yǒu)一(yī)個延遲，每一(yī)環節都會産生積壓。服裝企業必須樹立系統思維，建立智能化庫存管理(lǐ)系統，從根本上解決庫存高(gāo)問題。出現的(de)問題是，企業該如(rú)何快速地(dì)了解市(shì)場對自(zì)己産品的(de)接受程度?

  Micronet微網的(de)“微信商(shāng)城+預售模式”解決方案能夠對産品市(shì)場需求進行(xíng)預測，預售對企業有(yǒu)什麽好處呢(ne)?

  減少融資壓力。

  預售款可(kě)讓消費者提前預支定金，企業提前收到部分訂金，直接投入到采購生産中，解決了企業資金流動的(de)問題。

  減少生産成本。

  按照定單數量，企業可(kě)以批量采購原材料，産品數量越多，成本價越低(dī)，消費者讓利的(de)成本價格越高(gāo)，則産品的(de)銷售價格越低(dī)，消費者越多。

  減少運營風險。

  大量庫存不僅使服裝企業的(de)利潤嚴重下滑，而且極有(yǒu)可(kě)能引發資金鏈斷裂，企業根據客戶的(de)預售訂單按實際需求生産，避免供應過剩，浪費人力物力等生産成本。

  售前售後實質上是縮短(duǎn)新産品上市(shì)周期，先有(yǒu)消費者需求産生，再有(yǒu)企業生産，按需求生産，更精确地(dì)鎖定消費者，降低(dī)産品上市(shì)的(de)風險和(hé)成本，相應地(dì)降低(dī)原材料、在制品和(hé)成品的(de)庫存水平，實現“先買後供”的(de)商(shāng)業模式，為(wèi)企業赢得更多的(de)利潤。

  伴随着新零售時代的(de)到來，網絡流量紅(hóng)利逐漸消退，對于服裝行(xíng)業來說，僅僅向天貓、京東等大賣場擴張是不夠的(de)，未來十年(nián)是新零售的(de)時代，線上和(hé)線下需要相結合，所以企業自(zì)建商(shāng)城将是搶占下一(yī)個風口的(de)關鍵。